La prise de pouvoir des médiocres
« La promotion des illusionnistes, ou l’art de la flatterie appliquée par les employés sans valeur »
L’entreprise est parfois un théâtre de marionnettes où les employés les plus médiocres prennent le pouvoir à force de flatteries. Leur seule compétence : l’art de se rendre visible, au grand détriment des véritables producteurs de valeur. Vous avez sans doute déjà rencontré ses « médiocres ambitieux », ne vous laissez pas berner.
« La flatterie est un commerce honteux qui n’est utile qu’au flatteur. » — La Bruyère, Les Caractères.
Il existe dans la vie des entreprises un phénomène fascinant, presque poétique si l’on aime l’absurde, et profondément inquiétant si l’on aime l’efficacité. Ce phénomène, c’est la montée en grade de personnes dont le principal talent n’est ni de produire, ni de résoudre, ni de créer, ni même de comprendre ce qu’elles font, mais de se rendre visibles. Pas utiles. Visibles. Nuance. Et dans bien des organisations, cette nuance finit par coûter très cher.
Car enfin, tout système humain un peu complexe produit ses anomalies. Dans la nature, certaines espèces développent des attributs extravagants pour survivre. Dans l’entreprise moderne, certains individus développent des comportements spectaculaires pour prospérer sans jamais démontrer la moindre valeur tangible. Ils ne fabriquent rien, n’améliorent rien, ne sécurisent rien, n’inventent rien, mais ils occupent le terrain avec un professionnalisme presque militaire. Ils sont partout, parlent de tout, assistent à tout, commentent tout, valident tout, ralentissent tout. Ils ne portent pas le système. Ils s’y suspendent, comme une guirlande administrative accrochée à la performance des autres.
Dans bien des organisations, les plus brillants ne montent pas toujours. Les plus utiles non plus. Les plus rigoureux encore moins. Non, ceux qui avancent sont parfois les plus visibles, les plus habiles dans l’art de se vendre, les plus talentueux dans la discipline olympique de la gesticulation stratégique. Autrement dit : les médiocres les plus performants dans l’art de paraître supérieurs à ce qu’ils sont.
Le drame, c’est que ces profils ne se contentent pas d’exister. Ils prennent parfois le pouvoir.
Quand l’apparence remplace l’apport
Dans un monde rationnel, les responsabilités devraient revenir à ceux qui apportent le plus de valeur. Ceux qui savent prendre de bonnes décisions, résoudre des problèmes, fédérer intelligemment, améliorer les processus, protéger les équipes, faire croître une activité ou créer les conditions concrètes de la réussite collective. Cela semblerait être une base raisonnable. Hélas, le monde professionnel n’a pas toujours l’élégance de se montrer raisonnable.
Dans bien des structures, l’évaluation réelle de la valeur produite est floue, incomplète, voire inexistante. On mesure mal ce qui compte et l’on compte beaucoup ce qui se voit. Dès lors, celui qui livre calmement un travail décisif mais discret paraît moins impressionnant que celui qui multiplie les signes extérieurs d’importance. Le premier fait avancer la machine. Le second fait beaucoup de bruit autour de la machine. Et comme le bruit impressionne souvent plus que la mécanique, le second finit parfois par passer pour indispensable.
La médiocrité, dans sa version ambitieuse, ne s’installe pas en criant “je suis incompétent”. Elle se présente en costume, avec un agenda saturé, une mine grave, trois tableaux de suivi, une capacité redoutable à reformuler l’évidence et un talent consommé pour dire “on va aligner les synergies” sans que personne n’ose demander ce que cela signifie réellement.
Le médiocre ambitieux a compris une chose essentielle : dans certains systèmes, produire de la valeur est bien moins rentable que produire de l’impression. Il sait qu’un dossier bien ficelé pèse souvent moins lourd qu’une intervention théâtrale en réunion. Il sait qu’une compétence réelle fait moins de bruit qu’une confiance en soi artificiellement gonflée à l’hélium. Il sait, surtout, qu’un décideur débordé distingue parfois mal le fond du décor. Alors il devient décor. Un décor envahissant, certes, mais un décor remarqué.
Le talent suprême des médiocres : se faire remarquer sans rien produire
Le médiocre ambitieux a compris une vérité essentielle sur beaucoup d’organisations : ce qui est visible vaut souvent davantage que ce qui est utile. Il investit donc toute son énergie non dans la création de valeur, mais dans la mise en scène de son importance.
Ce personnage adore les environnements où l’on confond activité et efficacité. Il raffole des organisations qui vénèrent le volume de mails, le nombre de réunions, la quantité de tableaux de bord et la solennité du jargon. C’est son terrain de chasse. Là où une personne compétente cherche à simplifier, lui cherche à densifier. Là où une personne utile va droit au but, lui construit un détour avec trois étapes, deux validations, une réunion de cadrage et un point de suivi sur le cadrage du point de suivi.
Le soir, il est encore au bureau à 22 heures. Non parce qu’il travaille mieux. Parce qu’il sait que la lumière allumée est un argument de carrière. Son ordinateur reste ouvert, son manteau bien visible sur la chaise, son pas résonne encore dans les couloirs quand les autres, ces naïfs qui ont produit quelque chose dans la journée, sont rentrés chez eux retrouver une existence. Lui reste. Il occupe le décor. Il offre à la hiérarchie ce qu’elle adore parfois confondre avec de l’engagement : une disponibilité théâtrale.
Et bien sûr, il ne rate aucune occasion de croiser un supérieur. Une rencontre fortuite près de la machine à café n’est jamais fortuite. Un message envoyé tard le soir n’est jamais innocent. Une présence remarquée lors d’un comité n’est jamais due au hasard. Tout est pensé comme une campagne de communication personnelle. Certains bâtissent des projets. Lui bâtit son exposition.
Les employés sans valeur ou le principe des moulins à vent
Appelons cela le symptôme des employés sans valeur, ou le principe des moulins à vent. L’image est simple : beaucoup de mouvement, une impression d’activité permanente, une agitation continue, mais une force utile proche du néant. Ça tourne, ça brasse, ça occupe l’espace, et pourtant rien de décisif n’alimente réellement le système.
Ces employés excellent dans la production de signes. Ils déplacent de l’air avec une conviction admirable. Ils transfèrent des mails en ajoutant “pour suivi”. Ils organisent des points de coordination pour préparer d’autres points de coordination. Ils créent des documents de cadrage pour encadrer des réflexions qui auraient pu être réglées en quinze minutes par quelqu’un de compétent et un peu courageux. Ils adorent les acronymes, les workflows, les statuts, les relances, les rituels, les comptes rendus et toutes les formes raffinées de l’activité sans impact.
Leur spécialité consiste à transformer le vide en charge apparente. Plus ils sont faibles sur le fond, plus ils deviennent prolifiques sur la forme. Ils compenseront toujours l’absence d’utilité par l’excès de visibilité. Ils savent reformuler le travail des autres avec un vocabulaire plus pompeux. Ils savent arriver en bout de chaîne pour coller leur nom sur un résultat auquel ils n’ont pratiquement pas contribué. C’est leur génie. Et leur danger.
Car à force de tourner comme des moulins à vent, ils finissent par convaincre les observateurs les moins attentifs qu’ils produisent une énergie formidable. Alors qu’en réalité, ils absorbent celle des autres. Ils prennent du temps aux profils utiles, ralentissent les décisions, captent la reconnaissance, monopolisent la parole et fatiguent le système à coups de pseudo-priorités. Leur valeur est négative, mais leur communication est excellente.
Pourquoi les systèmes les laissent monter
La question n’est pas seulement de savoir pourquoi ces profils existent. Des opportunistes, il y en aura toujours. La vraie question est : pourquoi les organisations les récompensent-elles ?
La réponse est cruelle, mais assez simple. Évaluer la compétence demande du temps, de la finesse, du courage et parfois la capacité d’admettre qu’on s’est trompé sur quelqu’un. Beaucoup de décideurs manquent eux-mêmes d’outils pour distinguer la valeur réelle de la valeur jouée. Ils évaluent à vue. Ils confondent loyauté et soumission, présence et performance, langage managérial et intelligence, disponibilité ostentatoire et efficacité concrète. Autrement dit, ils sont sensibles à ce qui flatte leur propre position.
Or le médiocre ambitieux sait flatter. Il rassure les supérieurs, ne les contredit pas trop frontalement, valide leurs intuitions, met en scène leur importance et leur renvoie l’image qu’ils aiment d’eux-mêmes. Il ne dérange pas l’ordre symbolique. Il le caresse dans le sens du poil. Et dans certaines structures, cela vaut bien plus cher qu’une idée brillante accompagnée d’un inconvénient petit défaut : la franchise.
Le problème s’aggrave quand l’entreprise valorise davantage la politique interne que le résultat réel. À partir de ce moment-là, le terrain devient idéal pour la promotion des illusionnistes. Les meilleurs producteurs s’usent. Les meilleurs parleurs avancent. Les premiers bâtissent. Les seconds récoltent. Et tout le monde fait semblant d’être surpris quand les performances s’effondrent.
La médiocrité grimpe aussi parce qu’elle rassure. Un supérieur médiocre préfère souvent promouvoir quelqu’un qui ne menace pas son propre statut. Un collaborateur vraiment brillant, lui, pose un problème redoutable : il pourrait faire de l’ombre. Il pourrait soulever les incohérences. Il pourrait, pire encore, poser des questions précises. Rien n’est plus dangereux pour certains petits pouvoirs que l’intelligence claire et calme.
Quand les médiocres dirigent, les utiles se taisent ou s’en vont
L’accession à des postes à responsabilité de profils médiocres n’est pas seulement irritante. Elle est structurellement dangereuse. Parce qu’une fois en haut, ces profils reproduisent ce qu’ils connaissent : la mise en scène plutôt que la substance.
Ils recrutent rarement meilleur qu’eux, par prudence existentielle. Ils préfèrent les dociles aux brillants, les loyaux aux lucides, les exécutants polis aux penseurs autonomes. Un individu sûr de sa propre valeur ne craint pas d’être entouré de gens compétents. Le médiocre promu, lui, vit chaque talent comme une menace potentielle. Il bâtit donc des équipes à son image : prudentes, bavardes, dépendantes, peu créatives et très habiles pour survivre en milieu bureaucratique.
À partir de là, le système entre dans une spirale de dégradation. Les personnes réellement utiles se découragent. Elles comprennent que l’effort, l’intelligence et la création de valeur ne sont pas les vraies monnaies du royaume. Elles se taisent, se désengagent ou partent. Et souvent, ce sont précisément celles qu’on aurait dû garder. Restent alors ceux qui savent jouer la comédie institutionnelle, avec suffisamment de sérieux pour que cela ressemble à du professionnalisme.
L’entreprise continue d’exister, bien sûr. Beaucoup d’organisations survivent longtemps à leurs propres erreurs. Mais elles deviennent lourdes, lentes, myopes. Elles ressemblent à ces grands navires où l’on a promu les maîtres de cérémonie à la salle des machines. Le décor est impeccable. Le moteur, lui, commence à tousser.
Le coût invisible de la mystification
La prise de pouvoir des médiocres a un coût, et ce coût est souvent mal perçu parce qu’il est diffus. Il ne se résume pas à une mauvaise nomination. Il se propage partout.
Il se voit dans les projets ralentis par des validations absurdes. Dans les talents qui cessent de proposer des idées, faute d’écoute. Dans les réunions interminables qui remplacent les décisions. Dans les erreurs qu’on n’ose plus signaler. Dans les indicateurs cosmétiques. Dans la perte de sens. Dans la fatigue morale des équipes qui voient très bien ce qui se passe mais comprennent aussi qu’il vaut mieux, pour survivre, sourire poliment au moulin à vent en costume.
À long terme, la médiocrité promue devient une culture. Et c’est là qu’elle devient redoutable. Car une culture n’a même plus besoin d’ordres explicites pour se perpétuer. Tout le monde apprend les codes. On comprend vite qu’il faut être vu plus qu’utile, prudent plus que juste, brillant en façade plutôt qu’efficace en profondeur. Autrement dit, l’organisation cesse de produire de la valeur et commence à produire de la conformité spectaculaire.
Réhabiliter la valeur réelle
La bonne nouvelle, car il en faut bien une, c’est qu’aucun système n’est condamné à subir éternellement la prise de pouvoir des médiocres. Encore faut-il accepter de regarder le problème en face. Cela suppose d’abord de cesser de confondre présence et utilité, éloquence et intelligence, proximité hiérarchique et valeur réelle.
La seule manière de lutter contre cette dérive consiste à remettre la valeur réelle au centre. Cela suppose de regarder les résultats, bien sûr, mais aussi la manière dont ils sont obtenus. Il faut apprendre à distinguer l’utilité de la gesticulation, la contribution du décor, la responsabilité authentique de la simple occupation visible de l’espace hiérarchique.
Un système sain apprend à observer les résultats concrets, la qualité des décisions, la capacité à résoudre les problèmes, à faire grandir les autres, à simplifier ce qui doit l’être, à assumer ce qui doit l’être. Il distingue les gens qui construisent de ceux qui commentent la construction avec emphase depuis le trottoir. Il cesse de promouvoir les metteurs en scène de leur propre importance.
Un bon système ne promeut pas celui qui parle le plus de travail. Il promeut celui qui permet au travail d’être mieux fait. Il ne récompense pas celui qui reste tard pour être vu, mais celui qui résout les vrais problèmes, fait progresser les autres, simplifie ce qui est inutile et renforce durablement l’efficacité collective.
C’est moins spectaculaire, certes. Cela produit moins de théâtre. Il y a moins de postures, moins de soupirs en réunion, moins de mails envoyés à 23h14 pour montrer sa dévotion au grand dieu de la présence visible. Mais il y a davantage de solidité, davantage de confiance, davantage d’intelligence collective.
Cela exige aussi du courage managérial. Oui, du vrai. Pas celui qui consiste à écrire “oser le changement” sur un slide bleu marine. Le vrai courage, c’est reconnaître que certaines personnes très visibles ne servent pas le collectif. C’est protéger les profils compétents même lorsqu’ils sont moins politiques, moins brillants en représentation, moins doués pour l’autopromotion. C’est remettre de la substance dans des systèmes saturés de cinéma.
Et pour une organisation, c’est généralement préférable.
Le danger n’est pas la médiocrité, mais sa récompense
Soyons honnêtes : personne n’est excellent partout, tout le temps. La médiocrité humaine est une donnée universelle, presque touchante dans sa banalité. Le vrai problème n’est donc pas son existence. Le vrai problème, c’est le moment où un système commence à la confondre avec le mérite.
Lorsqu’un individu sans apport réel peut gravir les échelons grâce à la flatterie, à la visibilité, à l’épuisante mise en scène de son importance et à l’art délicat d’occuper la place sans jamais justifier sa présence, ce n’est pas seulement lui qu’il faut interroger. C’est la machine entière.
Car une organisation qui récompense les moulins à vent finit toujours par manquer d’énergie réelle.
Et le jour où le vent tombe, il ne reste plus grand-chose qui tourne.