Le partage de la valeur commune
« Ou comment mesurer l’apport de valeur d’un individu »
Partager la valeur commune, selon des règles de redistribution partagées et acceptés de tous, est un des piliers de l’engagement des créateurs de valeurs. Encore faut-il mesurer correctement cette valeur au sein d’un système, car la valeur est un flux aux dimensions multiples.
« La justice distributive consiste à attribuer à chacun selon son mérite. » – Thomas d’Aquin
Commençons par une vérité qui pique un peu : nous adorons parler de valeur, mais beaucoup moins de la mesurer. La valeur est partout — dans les discours managériaux, les slides PowerPoint, les promesses RH et les posts LinkedIn inspirants — mais quand il s’agit de répondre à une question simple comme « qui crée réellement la valeur ici ? », l’ambiance devient soudainement… studieuse. Très studieuse. Voire fuyante.
Et pourtant, cette question est centrale. Car mal mesurer la valeur, c’est presque toujours mal la partager. Et mal la partager, c’est la recette parfaite pour produire désengagement, frustrations, jeux politiques et départs silencieux. Bref, tout ce qu’on prétend combattre avec de beaux mots comme engagement, sens ou culture d’entreprise.
La valeur : cette chose mystérieuse que tout le monde revendique
Dans un système classique — entreprise, administration, association — la valeur est souvent évaluée de manière indirecte.
On mesure le temps passé, le statut, le niveau hiérarchique, parfois le chiffre d’affaires. Rarement l’impact réel. Résultat :
– Celui qui produit n’est pas toujours celui qui capte,
– Celui qui rend le système plus robuste est souvent invisible,
– Celui qui répare, transmet, coordonne ou préserve est rarement récompensé.
C’est un peu comme si, dans un orchestre, on applaudissait uniquement le chef… tout en oubliant les musiciens. Pire : en les payant au nombre de répétitions, pas à la qualité du concert.
Mesurer la valeur, ce n’est pas tout réduire à des chiffres
Attention, point important : mesurer n’est pas simplifier à l’excès. Mesurer la valeur ne signifie pas transformer chaque humain en ligne Excel. Il s’agit au contraire de reconnaître que la valeur est multidimensionnelle.
Un individu peut créer de la valeur de multiples façons :
– Par la production directe (résultats, livrables, innovation),
– Par la stabilisation du système (fiabilité, continuité, réduction des risques),
– Par la transmission des savoirs,
– Par la coopération et la capacité à faire travailler les autres ensembles,
– Par la création de sens, de vision ou de confiance.
Ne pas mesurer ces apports, c’est envoyer un message clair : « ce qui compte vraiment ici, c’est ce qui se voit ». Autant dire que c’est une excellente façon d’encourager les comportements opportunistes… et de décourager tout le reste.
Pourquoi les KPI classiques passent à côté de l’essentiel
Les indicateurs traditionnels adorent la productivité individuelle, les objectifs quantifiables et les résultats immédiats. Ils détestent l’impact différé, la prévention des problèmes, la transmission invisible, la régulation humaine
Conséquence directe, on récompense ceux qui produisent mais rarement ceux qui permettent de produire mieux. Et encore moins ceux qui évitent que tout parte en vrille.
Mesurer l’apport de valeur : changer de lunettes
Si l’on veut mesurer l’apport réel d’un individu à la valeur commune, il faut changer de perspective.
La valeur commune naît à l’intersection de trois éléments :
– Ce que l’individu apporte : compétences, expérience, intuition, stabilité, créativité.
– Le système dans lequel il agit : organisation, règles, culture, niveau de confiance, clarté des objectifs.
– Les interactions avec les autres : coopération, transmission, coordination, arbitrage, influence informelle.
La valeur n’est donc pas un stock, mais un flux. Et mesurer un flux est toujours plus complexe que compter des boîtes sur une étagère.
Voici quelques axes (nettement plus révélateurs que le nombre d’heures passées devant un écran) :
L’effet levier
En quoi l’action de cet individu augmente-t-elle l’efficacité des autres ? Un bon facilitateur peut multiplier par deux la valeur produite par une équipe… sans jamais apparaître dans les chiffres finaux.
La réduction de l’entropie
En quoi contribue-t-il à réduire le chaos, la confusion, les frictions ? Clarifier, structurer, simplifier, pacifier… Ce sont des formes de valeur hautement sous-estimées.
La transmission
Que se passerait-il s’il quittait l’organisation demain ? Si la réponse est “beaucoup de choses deviendraient compliquées”, il y a fort à parier que sa valeur était réelle… mais invisible.
La capacité d’adaptation
Aide-t-il le système à absorber le changement ? Dans un monde instable, la valeur n’est plus seulement de produire, mais de rendre le système résilient.
Le lien direct entre mesure de la valeur et engagement
Il existe une relation quasi mécanique entre reconnaissance équitable et engagement. Quand un individu sait que son apport est identifié, compris, mesuré de manière transparente, et redistribué équitablement, alors l’engagement n’est plus un concept RH fumeux. Il devient une conséquence logique.
À l’inverse, quand la valeur produite disparaît dans un trou noir organisationnel — souvent appelé budget global ou politique de rémunération historique — l’individu fait exactement ce que le système lui apprend à faire : le minimum rationnel.
Un principe simple : ce qui n’est ni reconnu, ni partagé, finit par s’éteindre.
Les individus qui régulent, transmettent, soutiennent, facilitent et structurent finissent par se retirer. Pas forcément en démissionnant. Mais en faisant le strict minimum mesurable.
Parlons de la blockchain. Non pas comme une baguette technologique miracle, mais comme un outil potentiel de traçabilité et de confiance.
Dans un système de partage de la valeur :
– La blockchain permet d’enregistrer les contributions,
– De rendre les règles de calcul transparentes,
– De limiter les manipulations a posteriori,
-Et de garantir que la redistribution suit réellement les règles établies.
Autrement dit, elle ne crée pas la justice. Elle empêche surtout l’injustice discrète.
Utilisée intelligemment, elle peut devenir le socle technique où chacun peut vérifier ce qu’il a apporté, comment cela a été évalué et comment la valeur a été redistribuée.
La guilde : quand la valeur devient une affaire collective
C’est ici qu’entre en scène un modèle souvent relégué aux livres d’histoire ou aux jeux vidéo : la guilde.
Dans une guilde, les règles sont claires :
– Chacun contribue selon ses compétences,
– Chacun bénéficie selon sa contribution,
– La survie du groupe dépend de la coopération,
– Et surtout : les règles du jeu sont connues à l’avance.
Ce cadre est formalisé dans ce que l’on pourrait appeler un codex : un ensemble de règles partagées qui définissent les contributions, les droits, les devoirs et les modalités de redistribution de la valeur.
Dans un tel système, la question n’est plus « comment capter plus que les autres », mais « comment augmenter la valeur globale du collectif ». Et c’est un changement de paradigme majeur.
Le vrai problème du partage de la valeur
Mesurer la valeur est une chose. La partager en est une autre.
Car reconnaître la valeur commune pose une question très gênante : « Qui décide de la valeur des contributions invisibles ? »
Reconnaître ces apports oblige à :
– Revoir les grilles de rémunération,
– Remettre en cause certaines hiérarchies,
– Admettre que tout ne se pilote pas par Excel.
Bref : ça dérange. Alors on préfère souvent faire comme si ces apports n’existaient pas.
Autre point crucial : la rémunération ne se limite pas à l’argent. La valeur peut être redistribuée sous de nombreuses formes :
– Financière, bien sûr,
– Mais aussi en reconnaissance,
– En pouvoir de décision,
– En accès à des ressources,
– En visibilité,
– En temps,
– Ou en liberté d’action.
L’essentiel n’est pas la forme, mais la proportionnalité perçue entre contribution et retour. Quand cette proportionnalité est respectée, la motivation devient endogène. Quand elle ne l’est pas, aucun discours ne peut compenser.
Mesurer la valeur, c’est choisir un modèle de société
Dans une économie industrielle classique, la règle était simple : tu produis X unités, tu vaux X.
Aujourd’hui, un individu peut :
– Améliorer un processus sans le formaliser
– Éviter une erreur majeure sans qu’elle n’apparaisse jamais
– Transmettre un savoir clé de manière informelle
– Créer de la cohésion dans une équipe fragile
– Poser une question qui change une stratégie entière
Résultat visible dans les chiffres ? Souvent zéro.
Impact réel ? Parfois majeur.
Autrement dit : ce qui crée de la valeur n’est plus forcément ce qui se mesure facilement.
Au fond, mesurer l’apport de valeur d’un individu n’est pas un sujet technique. C’est un choix politique et culturel.
C’est décider :
– Ce que l’on considère comme utile,
– Ce que l’on valorise réellement,
– Et ce que l’on accepte d’ignorer.
Un système qui ne mesure que la performance individuelle à court terme produit de la compétition stérile.
Un système qui mesure la contribution au collectif favorise la coopération durable.
Vers une nouvelle économie de la reconnaissance
Partager la valeur commune ne signifie pas tout monétiser. Cela signifie reconnaître, rendre visible, équilibrer.
Cela peut passer par :
– Des systèmes de reconnaissance collective
– Des évaluations croisées
– Une valorisation de la transmission
– Une lecture systémique des contributions
– Une redistribution plus fine de la valeur créée
Ce n’est pas une utopie. C’est une question de survie organisationnelle.
La valeur n’est pas ce que vous produisez, mais ce que vous permettez
La question n’est donc pas « peut-on mesurer la valeur ? ». La vraie question est : « que se passe-t-il quand on refuse de la mesurer correctement ? »
Réponse courte : on récompense les mauvais comportements, on épuise les bons profils, et on s’étonne ensuite que l’engagement s’effondre.
À l’inverse, un système clair, équitable et transparent, inspiré des logiques de guilde, structuré par un codex partagé et soutenu par des outils fiables, peut transformer profondément la manière dont les individus coopèrent.
La vraie valeur d’un individu ne se mesure plus uniquement à ce qu’il fait,
mais à ce qu’il rend possible. Et tant que nos systèmes continueront à mesurer uniquement ce qui se voit vite, ils passeront à côté de ce qui compte vraiment.
La question n’est donc pas : « Combien vaut cet individu ? ». Mais plutôt : « Que devient le système sans lui ? »
Et là, étrangement, la réponse est souvent beaucoup plus claire.