La facilité de la mesure : quantité versus qualité
« Ou quand les indicateurs sont à revoir »
N’importe quel bien ou service produit incorpore de la valeur « invisible » car rarement mesurée. En effet il est plus simple, pour ne pas dire simpliste, de compter des chiffres et de valoriser ce qui est visible. Cela donne une illusion de contrôle. Pourtant, il ne faut pas confondre activité et valeur, la valeur ne se limite pas au volume.
« Tout ce qui peut être compté ne compte pas nécessairement, et tout ce qui compte ne peut pas nécessairement être compté. » – Albert Einstein
Il y a des choses qu’on adore mesurer, additionner, mettre dans des tableaux bien alignés. Et puis il y a celles qu’on préfère éviter. En clair, la quantité, ça rassure. La qualité, ç’est plus compliqué.
Dans le monde économique et organisationnel, cette préférence n’est pas un hasard : elle structure nos indicateurs, nos décisions, nos politiques publiques… et parfois nos erreurs les plus coûteuses.
Bienvenue dans le royaume du « facile à mesurer », où l’on confond souvent ce qui est comptable avec ce qui a de la valeur.
Compter, c’est simple (et rassurant). Comprendre, beaucoup moins
La quantité a un avantage redoutable : elle se compte. Nombre de ventes, nombre de clics, nombre d’heures, nombre de mails envoyés, nombre de tickets traités, nombre de lignes de code, nombre de publications LinkedIn.
Un chiffre, ça rassure. Un tableau Excel, ça donne l’impression que quelqu’un maîtrise la situation. Un KPI, c’est un doudou managérial.
Prenons un exemple trivial. Une usine produit 10 000 pièces par jour. C’est clair. Net. Chiffré. On peut faire un graphique, une courbe, un KPI. Tout le monde est content. Mais ces 10 000 pièces :
– Ont-elles nécessité des heures supplémentaires invisibles ?
– Ont-elles généré de la fatigue, du stress, de l’usure humaine ?
– Respectent-elles les standards de qualité attendus ?
– Seront-elles toutes vendues, utilisées, recommandées ?
Silence gêné dans la salle des indicateurs.
Parce que mesurer le nombre est infiniment plus simple que mesurer la manière, l’impact, la durabilité ou la perception.
La tyrannie du chiffre visible
Ce qui est facilement mesurable finit toujours par prendre le dessus sur ce qui est important. Non pas parce que c’est plus pertinent, mais parce que c’est plus simple à piloter.
La créativité ? Difficile à chiffrer.
La qualité d’une décision ? Subtile.
L’intelligence collective ? Floue.
La transmission de savoir ? Invisible à court terme.
Alors on les laisse de côté… ou on les remplace par des équivalents douteux : nombre d’idées émises (peu importe leur intérêt), nombre de réunions collaboratives, nombre de feedbacks donnés (même s’ils sont inutiles).
On finit par confondre activité et valeur.
Le problème n’est pas que l’on mesure la quantité. Le problème, c’est qu’on s’arrête là. Dans beaucoup d’organisations, ce qui n’est pas mesuré :
– N’existe pas,
– Ne compte pas,
– Ou pire, est soupçonné d’inefficacité.
Résultat ? On valorise ce qui est visible, rapide, immédiat. Et on invisibilise la coordination, la transmission, la prévention, la réflexion.
Tout ce qui permet à la production de fonctionner… sans jamais apparaître dans le tableau final.
L’illusion de la performance par la quantité
Produire plus n’est pas produire mieux. Pourtant, l’équation est encore largement utilisée comme si elle allait de soi.
– Plus d’heures travaillées = plus de valeur.
– Plus d’objets produits = plus de richesse.
– Plus de services délivrés = plus de performance.
Mais cette logique oublie une chose essentielle : la valeur ne se limite pas au volume.
Le vrai problème ne commence pas quand on mesure, mais quand la mesure devient le but. Prenons quelques classiques :
– On mesure le nombre d’appels traités : les appels deviennent plus courts, pas forcément meilleurs.
– On mesure le nombre d’articles produits : la qualité diminue, mais la cadence explose.
– On mesure le temps passé : on optimise la présence, pas l’impact.
– On mesure le nombre de tâches terminées : on découpe artificiellement le travail pour gonfler les scores.
Résultat : l’indicateur progresse, la valeur réelle stagne… voire régresse.
Un produit mal conçu, mal fini ou mal adapté peut nuire à la réputation d’une entreprise, générer des retours, des plaintes, des coûts cachés et détruire la confiance des clients. Mais rassurez-vous : tout cela n’apparaît pas dans l’indicateur de production. Ouf.
Le paradoxe du travail mesuré au temps.
Un grand classique : la durée du travail. Plus on travaille longtemps, plus on serait productif. En théorie. En pratique :
– La fatigue diminue la qualité,
– L’ennui tue l’attention,
– Le stress dégrade la décision,
– La surcharge favorise l’erreur.
Le temps est mesurable. Donc il devient une mesure commode de la valeur. Même quand il n’a plus grand-chose à voir avec l’impact réel du travail fourni.
La qualité, ce gros mot imprécis
Autre paradoxe moderne : plus on mesure, moins on comprend. Les tableaux de bord s’empilent : KPIs stratégiques, opérationnels, intermédiaires, KPI du KPI (oui, ça existe). À la fin, plus personne ne sait répondre à une question pourtant simple : « Est-ce que ce que nous faisons a réellement de la valeur ? »
Mais tout le monde sait dire que le taux de complétion hebdomadaire a progressé de 3,7 %. Ce qui, reconnaissons-le, est très utile pour briller en réunion.
Pourquoi la qualité est-elle si peu aimée des tableaux de bord ? Parce qu’elle est multidimensionnelle, contextuelle, subjective et évolutive.
Autrement dit : elle résiste au simplisme.
La qualité, ce n’est pas seulement un défaut en moins ou une norme respectée. C’est aussi :
– L’expérience vécue par le client,
– Le sentiment de confiance,
– La cohérence entre promesse et réalité,
– La durabilité dans le temps,
– L’impact social, humain, environnemental.
La qualité a un défaut majeur : elle demande du courage. Courage de dire :
– « Ce livrable est terminé, mais il est médiocre »,
– « Cette décision respecte les indicateurs, mais elle est mauvaise »,
– « Ce collaborateur produit moins, mais crée beaucoup plus de valeur ».
La qualité oblige à sortir du pilotage automatique. Elle oblige à poser des questions inconfortables. Elle oblige à accepter que deux situations similaires puissent produire des résultats très différents.
Autant dire qu’elle ne fait pas toujours bon ménage avec les process figés.
Ce que la valeur incorpore… et que les indicateurs ignorent
Un bien ou un service n’est jamais le simple résultat d’un acte de production final. Il incorpore du savoir-faire accumulé, des compétences invisibles, de la coordination collective et de la transmission intergénérationnelle.
Autant d’éléments essentiels… et pourtant quasi absents de l’évaluation de la valeur produite.
Certains indicateurs emblématiques ont longtemps servi de boussole. Le problème n’est pas qu’ils soient faux. Le problème, c’est qu’ils sont incomplets.
Mesurer uniquement : la production, la croissance, le temps passé, le volume d’activité, sans intégrer la qualité réelle, les impacts à long terme et le bien-être humain revient à piloter un avion avec un seul cadran… en espérant que tout ira bien.
Les chiffres donnent une illusion d’objectivité. Mais un indicateur n’est jamais neutre, il reflète une intention et un angle de vue. Choisir ce que l’on mesure, c’est déjà faire un choix politique (au sens noble du terme).
Mesurer la vitesse plutôt que la précision.
La rentabilité immédiate plutôt que la durabilité.
La production individuelle plutôt que la contribution collective.
Derrière chaque KPI se cache une vision implicite de ce qui a de la valeur.
La réputation : cet actif invisible
La qualité a pourtant une conséquence mesurable… mais souvent a posteriori : la réputation. Une entreprise qui privilégie la quantité au détriment de la qualité finit par le payer :
– Perte de confiance,
– Désengagement des clients,
– Fragilisation de la marque,
– Baisse de fidélité.
Ironie du sort : ces effets, bien réels, apparaissent souvent après que les indicateurs internes ont célébré la performance. La quête obsessionnelle de quantité finit souvent par détruire ce qu’elle cherchait à optimiser.
– Trop de contenus entraine des pertes d’attention.
– Trop de décisions rapides conduit à des erreurs coûteuses.
– Trop de contrôle mène au désengagement.
– Trop d’objectifs aboutit à une dilution de l’effort.
On mesure plus, on produit plus… mais on apporte moins. Un peu comme courir de plus en plus vite dans la mauvaise direction. Avec un très joli graphique à l’arrivée.
Réapprendre à mesurer autrement
Revoir ses indicateurs ne signifie pas abandonner toute mesure. Cela signifie mieux mesurer, et surtout mesurer autrement.
Quelques pistes simples (et pourtant révolutionnaires) :
– Introduire des indicateurs qualitatifs assumés comme tels,
– Croiser systématiquement quantité et impact,
– Accepter des évaluations narratives, pas seulement chiffrées,
– Mesurer dans le temps long, pas uniquement à court terme.
Mesurer pour comprendre, pas pour contrôler. La mesure devrait être un outil de compréhension, pas une arme de pilotage aveugle. Un moyen d’éclairer la décision, pas de la remplacer. Un support au dialogue, pas un couperet. Quand un indicateur devient plus important que la réalité qu’il est censé représenter, il est temps de s’inquiéter. Ou, à défaut, de changer d’indicateur.
Quand le facile devient dangereux
La facilité de la mesure est une tentation permanente. Elle rassure, elle simplifie, elle donne l’illusion du contrôle.
Continuer à privilégier uniquement ce qui se mesure facilement, c’est accepter de piloter des organisations complexes avec des règles de calcul simplistes. A force de privilégier ce qui est simple à compter, on finit par :
– Perdre de vue ce qui crée réellement de la valeur,
– Dégrader la qualité sans s’en rendre compte,
– Fragiliser la confiance, l’engagement et la réputation.
Revoir nos indicateurs, ce n’est pas un luxe intellectuel. C’est une nécessité stratégique. Car à la fin, une question demeure : préférons-nous mesurer ce qui est facile… ou comprendre ce qui compte vraiment ?